ライフの「スーパーマーケット4.0」　脱・同質化へ

スーパーはこの先、どうあるべきか。一つの方向性を示した店舗が2022年4月15日、東京・恵比寿に誕生した。ライフコーポレーションの新たな旗艦店「セントラルスクエア恵比寿ガーデンプレイス店」だ。恵比寿三越の跡地だけあって注目度は高い。

「スーパーマーケット4.0というべき、新しいお店をつくりたい」。岩崎高治社長は、これからの市場を展望してこう語る。4.0とはすなわち第4世代のことだ。1953年、紀ノ国屋から始まった日本のスーパーの歴史。2000年に西友が日本初のネットスーパーを開業して第2世代を迎え、オーガニック系食品スーパーが台頭して第3世代に突入したと岩崎社長はみる。描こうとしているのは、その先のスーパーの姿だ。

「セントラルスクエア」はライフにとって特別な業態である。1号店は13年、新大阪駅近くに開業した西宮原店だ。コンセプトは、日々の買い物を「便利」から「楽しい」へと変えること。そのために、ライブキッチンで生魚の対面販売を実施したり、毎日の献立を提案・発信する「クッキングスクエア」を設けたりと、活気や温かみのある売り場をしつらえた。

当時、周辺には半径2キロメートル以内にライフが4店舗もあった。近くにこんなに既存店があってやっていけるのか。業界では先行きを懸念する声も少なくなかったが、今や当初目標の年商40億円をはるかに上回り、70億円程度の大繁盛店になっている。

通常、ライフを訪れるのは半径1～2キロメートル圏内の住民が中心だ。しかし、セントラルスクエア西宮原店の来店客は半径10キロメートルに及んでいる。「ちょっと遠いけど、特別な日にはラルスクエアに来てくださるお客様が多い」（岩崎社長）という。

ここから見えてくるのは、店づくり一つでスーパーはまだまだ戦える、ということだ。「ドラッグストアにしろ、コンビニにしろ、売り場面積に制約があるが、我々スーパーはそうではない。地域のニーズを踏まえて品ぞろえを柔軟に変えることができる」（岩崎社長）。広い売り場を逆手に取り、特色のある店づくりができれば、選ばれる存在になれる。

ライフでは購買データやウェブアンケートなどを通じて、来店客を9つの類型に分けている。健康志向か、品質重視かなど、店舗ごとにどの類型の来店客が多いのかを分析した上で、店内レイアウトも、扱う商品も変えているという。例えば、買ってすぐに食べられる「即食」需要が高いエリアでは、総菜やベーカリーを強化する。商圏ごとにニーズを把握し、個店最適を進めているのだ。

恵比寿ガーデンプレイス店では鮮魚売り場に水槽を設け、店内で生け締め、神経抜きした新鮮な海の幸を提供する。弁当は通常店の1.5倍の品ぞろえ。オーガニック食品など健康志向の独自商品を集めた「ビオラル」コーナーも展開する。ただ単に便利なだけでは、ドラッグストアやコンビニに勝てない。「そこに行くことで、ワクワクしてもらえる店づくりが必要」（岩崎社長）と考えた。

スーパーは地域とともに歩む存在だ。少子高齢化で日本の活力が失われていくとしても、それは変わらない。成長を続けるためにライフが掲げた言葉が、冒頭の「スーパーマーケット4.0」だった。ネットスーパーや健康志向への対応など、これまでの進化をすべてつなぎ合わせ、誰もが好きなときに、好きな方法で、好きな商品を買える、楽しくて新しい買い物体験を提供していく。

新しいスーパー像を模索するのはライフだけではない。サミット（東京・杉並）は「スーパーの枠を超えた存在になる」と公言。ドラッグストア「トモズ」と組み、管理栄養士が健康相談などに応じるコーナーを広げている。この取り組み自体は直接収益を生むわけではないが、近隣住民の来店頻度は明らかに増えたという。埼玉が地盤のヤオコーは、同じ立地であれば、2割売り上げが高い「2割強い店づくり」を目標に掲げている。

人口減少の加速と業界内の合従連衡、異業種の参入、DX（デジタルトランスフォーメーション）による革新──。スーパー業界はこれまでも苦しい時代を歩んできたが、今ほど目配りすべき課題が多い時代はなかった。次世代スーパーの形は見えず混沌としているが、時代の流れが大きく変わる中でのピンチは発想と実行力次第でチャンスにもなる。

どんな事業モデルを築き、消費者からどれだけ共感を得られるか。大手であれ中小であれ、すべてのスーパーが試されている。重要なことは、同質化の競争から脱却して存在感を高めること。いま一度、足元の地域に目を向け、魅力をとがらせる。その先に突破口は開けるだろう。

（日経ビジネス　酒井大輔、田中創太）

［日経ビジネス2022年4月18日号の記事を再構成］

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